赤子城HRD：如何让中层不再断层（案例解析）

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近日，由摩卡研习社主办，Moka 招聘管理系统协办的【HR大咖汇】北京站成功举办。活动邀请了赤子城 HRD 严洁女士为分享嘉宾，以下文字由严洁老师的分享整理所得。

中层是企业组织中连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着组织决策、战略执行及普通员工与高层管理沟通的职责。有调查数据表明，有74%的企业中层管理者在实际工作中或多或少存在着一些问题。

无论是公司层面的政策执行、下属的任务安排，还是对于HR的工作支持，很多时候卡壳都在各个业务部门的中层，那么如何让这些都顺起来呢？培训，应运而生。

费斯廷格曾经提出过认知失调理论，他认为每个人的心理空间中包含多种多样的认知因素，比如观念、信仰、价值观、态度等许多方面。随着当前社会活动的内容不同，各种认知因素之间会存在三种关系，即协调、失调和不相关。当认知因素产生失调状态时，人们可以通过改变或者增加新的认知元素来调整这种状态，达到认知协调，从而知行合一。

案例一

小王是某家O2O公司CM。2016年初进入公司，由于其勤奋努力，入职后三个月业绩都是所在城市TOP1，因此升任为M0。小王觉得这是对自己的认可，于是亲自带领6个人的团队努力完成业绩。在升任M0半年期间，其团队业绩也一直属于区域里拔尖的。后因公司需要拓展新的城市，公司觉得小王是一名高潜力的人员，晋升为公司的CM。管辖人数从最初的6人到了20多人。

起初小王觉得特别有激情，同时觉得自己的成功就是因为自己高标准、高要求，于是也把这种理念带到了团队管理中。但随后各种不适应和挫折就迎面而来。从晋升之后，他就很少去一线了，更多的时间是看下属交来的报表，对于上级给予的任务完成质量总是不高。同时自己与团队人员互动沟通比较困难，跟其他平级部门的配合也越来越乱。城市业绩下滑，下属指责他不懂管理，不会分配任务。老人流失严重，新人好的留不住，留下的也是混日子。离职人员还产生了离职纠纷。他渐渐开始质疑自己的能力，由于压力太大，自己也一筹莫展，近期向区总提出了辞职。

那么，小王的问题是什么？近期出现的矛盾是什么？

1. 对高标准、高要求的认知不统一

他把自己成功的原因归于自己的高标准、高要求，并且认为这种模式也适用于别人，但团队里每个人对高要求、高标准的认知是不一样的。比如小张认为一天做20个客户，只能算完成任务，但是对于一般的销售来讲，一天做10个客户，就是高标准。

2. 管理角色定位不清晰，脱离一线

他认为自己做到管理层了，只需要坐在办公室里，然后把事情交代给下属就做，自己看报表之类的就可以了。对于管理的认识过于片面，很多刚从基层升上来的中层管理者都容易犯这样的错误。

3. 管理沟通能力弱，无论是对上级、平级还是对下级

与自己团队人员互动沟通困难，跟其他平级部门的配合也越来越乱，当出现问题没有及时向上级反馈，不能稳住下级的人心，致使下属指责他不懂管理，不会分配任务。

4. 任务分配技巧缺失

不懂得根据每个人的销售经验分配他们应该完成的销售任务。人的压力是一个倒U曲线，当我们压力过大的时候，最后所产生的结果一定会是放弃。他的团队里可能有三年工作经验的，可能有刚毕业的小白，这两种人显然不能用同样的方式分配任务。

而且给团队分配完任务之后，最核心的点是什么？绩效面谈。

上一次谈的结果是什么？这次的任务与上次目标之间差距是多少？能不能完成？原因是什么？如何能达成下一次的任务分配结果？

如果只是告诉下属，目标是一百万，下属就能做到吗？管理者一定要懂得做好任务的分解，以及协助下属去达成最后的绩效目标。

5. 选用育留技能缺失

老人流失严重，新人好的留不住，留下的也是混日子。离职人员还产生了离职纠纷。

6. 压力管理能力缺失

能够做到城市销售冠军的人，他的承压能力一定是OK的。但是这类人往往有一个特性：因为有很强的业务能力，他们在企业整个成长过程中，受到的都是正面的表扬和肯定。如果长期处在这样的情况之下，一旦有负面评价的时候，他会承受不了。

7. 组织在小王个人职业发展上给予的关注和培养太少，使他没有平稳度过从员工到管理者的过渡。

了解了小王的问题，下一步应该如何解决？

很多时候公司到了创业中期，会面临大量的中层人员流失问题，这个时候需要一场培训，补足中层管理的短板。

案例二

公司近期也关注到，随着公司的发展，中层的管理短板是制约后期发展的关键点，另外类似于小王这样的中层也出现了不断的流失情况。为了提升中层能力避免人才流失，于是公司HR部门拟订了一个中层发展的培训计划，具体的内容如下：

案例中培训课程的设置分为了三个方面：思维、职商以及技能。

思维：改变中层管理者的思路和格局，增加管理者认知、管理者定位、管理者“雷区”方面的培训。

职商：提升职业素养及意识，可以给予领导力情境管理能力、组织以及个人执行力的培训。

技能：在方法、技巧层面，可以增加绩效管理、团队管理、沟通管理、时间管理、选用预留技能培训。

通过四种方式来实施培训：工作样本、情景模式、户外拓展、情景讨论。

还可以用主题讨论、头脑风暴等方式。最后评估、检验培训效果。

按照四个层级，一级为反应评估，二级为学习评估，三级为行为评估，四级结果评估。

这是大多数培训体系的流程，从中能看出什么问题？

以上的培训体系没有聚焦到最关键的问题上，即绩效达成和培养人才，这是企业培训的本质。

应该如何做？

回归到组织培训的本质，以职位分析中所构建的“能力模型”为基础，通过绩效差异，反推出能力差异，理出真正的培训需求，设计以解决问题为核心的项目，才能达到改善绩效的目的。

基于发展后段或者成熟型企业，在组织相对清晰的战略下，拆分出对于人才能力的要求，从而建立支撑组织未来发展的核心人才培养体系。

HR也需要改变自己的工作方法及思路：

1. 变思维，从专业思维到业务思维。

调整认知定位，从业务角度出发，业务达成是结果，专业是辅助技能；

2. 变视角，从向内看到向外看。

关注客户需要，明确招聘和培训需求，不要凭空画像。

3. 变方法，从事后控制到事前预防。

通过培训去教会大家做好事前预防，预估未来风险，从而引导大家的行为。

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